Dr. Simon Balázs – nagyszínpadi előadó:
Mi az a szemléletváltás, amely elengedhetetlen a recruitment szakma jövője szempontjából?
A recruitment működése ma sok szervezetben rövid távú logikára épül. A fókusz az aktuális pozíciók betöltésén van, miközben a munkaerő kérdése valójában hosszabb időtávban dől el. Éppen ezért szerintem az egyik legfontosabb szemléletváltás a jövőbenézés visszahozása a szakmába. A recruitmentnek nem csak arra kell választ adnia, hogy ma kit veszünk fel, hanem arra is, hogy néhány év múlva honnan lesznek azok az emberek, akikre a szervezeteknek szükségük lesz. Ha a HR – és ezen belül a toborzás – valóban stratégiai szerepet szeretne betölteni, akkor képesnek kell lennie legalább három–öt éves időtávban gondolkodni. A jövőbenézés nem azt jelenti, hogy pontosan tudjuk, mi fog történni, hanem azt, hogy megpróbáljuk értelmezni, milyen irányba halad a munkaerőpiac.
Milyen konkrét kihívásra szeretnétek gyakorlati választ adni a nagyszínpados előadásotokban a recruiTECHen?
Tekintettel a Fürge Diáknak a fiatalokkal fennálló széleskörű kapcsolataira, és alapozva a nálunk felhalmozódott nagymennyiségű adatra, az előadásunkban arra szeretnénk rámutatni, hogy a jövő bizonytalansága nem jelentheti azt, hogy le kell mondanunk a jövőre való felkészülésről ma, és "csak" ugrásra készen figyelünk. Sokszor hallom, hogy az AI miatt annyira gyorsan változik a világ, hogy lehetetlen évekre előre tervezni. Ez igaz, viszont ez nem lehet ok arra, hogy meg se próbáljunk a jövőre felkészülni legalább azoknak a paraméterek a várható hatása tekintetében, amiket már ma is ismerünk, és azokkal akár több párhuzamos tervet is készítsünk. A recruitment alapvetően emberekkel foglalkozik. Az egyik legfontosabb kérdés ezért az, hogy a jövőben lesz-e elegendő megfelelő képzettségű munkavállaló, és ha netán a válaszunk az, hogy "nem", akkor miért fog minket választani az, aki éppen belép a munkaerő-piacra. Az előadásunkban azt szeretnénk megmutatni, hogy mit kell ma elkezdeni ahhoz, hogy néhány év múlva készek legyünk a válaszok gyors megtalálására akkor is, ha ma még a kérdést sem ismerjük.
Ha egy tanácsot adhatnál a szakmának, akkor mi lenne az?
A tanácsom egyszerű: igyekezzünk a mára elfogadott egy-két évnél távolabbi jövőbe tekinteni.
Ecsedi Zsuzsanna – szekcióvezető:
Mivel készültök a recruiTECH-re?
Egy problémáról szeretnénk beszélni: a diák munkaerő tartós szűküléséről. Miközben a fiatalok bevonása egyértelműen stratégiai jelentőségű lenne, a gyakorlatban még mindig sok szervezetnél kampányszerű toborzás jellemzi az utánpótlásépítést. Pozíciókat betöltünk, de a tudatos, hosszú távú utánpótlásépítés ritkán jelenik meg rendszerszinten. A célunk kettős: egyrészt a délelőtti előadásban szeretnénk tudatosítani a szűkülő munkaerő adta kockázatokat, másrészt a délutáni szekcióban megmutatjuk, hogy az utánpótlás tudatos építése nem egy HR-eszköz, hanem a szervezeti működés alapvető kérdése.
Hol látod ma a legnagyobb felelősségi kockázatot a modern recruitment működésében?
A legnagyobb kockázat ma már nem önmagában a jelölthiány. A valódi probléma inkább az, hogy a recruitment sok szervezetben még mindig rövid távú logika szerint működik, miközben a junior munkaerő-pool folyamatosan szűkül. A gyakorlatban ez három ponton jelenik meg. Az első a rövid távú szemlélet: betöltünk egy pozíciót, de nincs mögötte tudatos utánpótlási gondolkodás. A második az élmény- és rendszerhiány: amikor a bevonzás és a beillesztés nem egy egységes folyamat része. A harmadik pedig az, amit én üzleti vakságnak neveznék. A junior hiányt még mindig HR-problémaként kezeljük, miközben valójában a szervezet működésére ható üzleti kockázatról beszélünk. Ez ma már nem pusztán betöltési kérdés – egyre inkább a szervezeti működés stratégiai eleme.
Ha egy tanácsot adhatnál a szakmának, mi lenne az?
Azt javasolnám, hogy próbáljunk kilépni a generációs címkézés logikájából és inkább a saját működésünkre nézzünk rá. Gyakran halljuk azt a mondatot, hogy „a mai fiatalok nem akarnak dolgozni”, miközben a tapasztalatunk inkább az, hogy rendkívül gyorsan reagálnak arra, ha egy szervezetben nincsenek világos keretek. Ha nincs strukturált beillesztés, rendszeres visszajelzés vagy látható fejlődési út, akkor a kilépés sokszor már az első hónapokban eldől. A tanácsom ezért egyszerű: ne a fiatalokat próbáljuk jobban megérteni, hanem a saját onboarding- és vezetői működésünket tegyük mérhetővé és tudatossá.
Köszönjük a válaszokat Dr.Simon Balázsnak, a Fürge Diák Iskolaszövetkezet Igazgatósági tag, jogi és kommunikációs igazgatójának és Ecsedi Zsuzsinak , a Fürge Diák Iskolaszövetkezet marketing vezetőjének!
